職場のパワハラの原因と対策を分かりやすく解説

もしあなたが、職場のパワハラの問題を抱えているなら、そして、何とか解決したいと思っているなら、この記事はそんなあなたのためのものだ。

今から、職場のパワハラがなぜ起こるか、どうやったら解決できるかについて、できるだけ分かりやすく体系的に解説していく。

これを読めば、パワハラ問題の全体像や、必要な対策などがよく分かるだろう。

1.パワハラとは何か?

パワハラという言葉は今ブームだ。ちょっとキツい言い方をすると、すぐに「パワハラだ」と言われる世の中になった。

でも、実際はパラハラでないのにパワハラだと過剰に言われているケースもある。実際パワハラとは何なのだろうか?

厚生労働省の「改正労働施策総合推進法」によると、パワハラとは次の3つの要素を満たす言動のことと定義されている。

条件1.優越的な関係を背景としている

要するに、「権力が高いものが低い者に対して行う」ということだ。たいていは「上司が部下に対して行う」という解釈でOKだ。

条件2.「業務上必要かつ相当な範囲」を超えている

これはつまり、

  • 業務上必要ない
  • 明らかに個人ができる範囲を逸脱している

の少なくともどちらか一方に当てはまる指示・命令のことだ。

条件3.労働者の就業環境が害されている

これは要するに、「肉体的、精神的に部下に苦痛を与えることで、本来できるはずの労働ができない状態にある」ということだ。

この3つの条件を満たす行為が「パワハラ」と見なされるわけだが、実際に挙げていくとキリがないくらいたくさんある。

ただ、パワハラの行為を分類すると、次の6つに分けられる。

2.職場のパワハラの6分類

2-1.身体的な攻撃

これは上司が部下に対して、顔を平手打ちする、頭を叩く、体を小突く、足蹴りにするなどの直接的な暴力のことだ。。

直接的な暴力でなくても、物を投げつけるなどもこれに当てはまる。

2-2.精神的な攻撃

これは上司が部下に対して人格を否定するような発言を行ったり、暴言を吐くこという。例えば、こんな感じだ。

  • 「同じミスを何度もするな」「どうしてこんなことができないんだ」と厳しく言われる。
  • 必要以上に長時間に渡り叱責を繰り返す。
  • 他の従業員の前で大声で威圧的な叱責を繰り返す。
  • 相手の能力を否定し、罵倒するような内容のメールを本人以外にも送る。

2-3.人間関係からの切り離し

これは上司が部下に対して、今ある人間関係を断絶させるような仕打ちをすることだ。具体的には、こんな感じだ。

  • 今ある仕事のポジションから外して、他のポジションにつける
  • 長期間別室に隔離する
  • 自宅で研修させる
  • 一人を集団で無視するよう働きかける

そうやって間接的に働きにくい環境を作って、その部下を苦しめるわけだ。

2-4.過大な要求

これは、上司が部下に対して、長期間、肉体的な苦痛を伴う、業務に直接関係のない作業をさせることだ。

ちなみに、部下の訓練のために負荷の高い仕事をさせることはこれに該当しない。というのも、パワハラの条件2の「業務上不必要な作業命令であること」を満たさないからだ。

2-5.過小な要求

これは過大な要求とは逆だ。例えば、

  • その人を辞めさせるために、誰でもできるような程度の低い仕事しかさせない
  • 嫌がらせのために、その人に仕事を与えない

などが該当する。要するに嫌がらせ目的で仕事の負荷を減らすという所がポイントだ。

2-6.個の侵害

これは、いわゆる「プライバシーの侵害」のことだ。その人の人権を無視した言動と理解すればいい。例えば、具体例を挙げるとこんな感じだ。

  • 部下の許可も取らずに、勝手にその部下の写真を撮ってネットにアップする
  • 部下の個人情報を勝手に漏らす
  • 考え方が違うからと言って、特定の部下を集団で無視する

具体的に6つの分類を見てきたが、イメージできただろうか?

じゃあ、これら6つをふまえた上で、なぜ職場のパワハラが起こるのだろうか?次にその辺を見ていこう。

3.職場のパワハラが起こる原因

職場のパワハラが起こる原因としては、大きく分けて、個人の要因、職場の要因の2つがある。

3-1.個人の要因

個人の要因とは、パワハラをする加害者の性格要因のことだ。これには加害者の要因と被害者の要因の2つがある。

3-1-1.加害者の要因

これは要するに加害者の性格要因だ。加害者になりやすい性格要因としては次の3つがあると言われている。

  • 征服者タイプ・・・常に部下を自分のコントロール下に置きたい
  • 完璧主義タイプ・・・完璧主義で仕事への要求水準が高い
  • 策略家タイプ・・・自分の評価を高めるために部下をこき使う

どのタイプにしても、「自分の利益のために部下を利用する」という考え方が根底にある。要するに自分さえよければいいというタイプの上司だ。

3-1-2.被害者の要因

これは被害者の性格要因になる。被害者の性格要因に関しては、具体的に分かっていることが少ない。

だから、どんな人がターゲットになりやすいか一概に言えない。

ただ心理学的に言うと、「他人に不信感があり、他人をいつも敵扱いしてビクビクしているような人」は一つ可能性として考えられる。敵扱いされてうれしく思う上司はいないだろうから。

3-2.職場の要因

もちろん、職場のパワハラは当事者だけに原因があるではない。むしろ、次のような職場の要因の方がパワハラにとって大きな比重を占めている。

3-2-1.経営者の意思

経営者にとって都合の悪い人に対して、パワハラを行うケースがこれだ。

例えば、「会社の方から解雇する」という形を避けるため、その人を窓際に追いやって、その人の方から自主的に退職してもらうように仕向けるケースなどだ。

3-2-2.組織文化・構造

例えば、従業員を、「人」ではなく、「部品」とみなすような職場環境がこれにあてはまる。

従業員を部品とみなせば、彼らに人権はなくなる。十把一からげの単なる労働力に成り下がってしまう。

その他には、あまりに競争が激しい組織文化もこれにあてはまるだろう。競争で同僚に勝つことばかりが優先され、協調性が重要視されない文化だ。

こんな文化では、例え、優しくて職場雰囲気に貢献している人であっても、成績が悪ければ容赦なく罵倒され、パワハラの対象になってしまう。

そして実際に職場のパワハラが起きると、あなたの会社にとっても大きな損失が生まれる。それはあなたがイメージしているよりおそらく大きいだろう。

4.職場のパワハラがもたらす損失

4-1.従業員ストレスの増加

当然、パワハラの被害者になるとストレスは増大する。これには説明はいらないだろう。

例えば、職場内で上司が部下を怒鳴りつける場面を想像してほしい。そんな状況では、怒鳴られている本人はもちろん、同じフロアにいる従業員はネガティブな感情を高めることになる。

つまり、パワハラを受けている人だけでなく、まわりの従業員にとってもストレスになるわけだ。

4-2.労働生産性の低下

さらに、ストレスが強くなると、労働生産性が落ちる。

東京大学政策ビジョン研究センターをはじめ、いくつもの研究で、ストレスと労働生産性には関連性があることが示されている。

つまり、ストレスが強すぎると労働生産性が落ちるということだ。

これはどういうことかと言うと、例えば、ストレスが少ない状態だと、1日2万円分の仕事ができるとしよう。でも、ストレスが強すぎると1万円分しか働けなくなるということだ。

じゃあもし、こういう人が10人いたら?企業は毎日10万円の損失を出し続けることになる。

4-3.離職率の増加

さらに、ストレスは離職率にも関係していることもこれまでの研究から分かっている。つまり、ストレスが高い職場ほど離職率も高いわけだ。これも何となくイメージできると思う。

4-4.労災リスク増加

この図は、厚労省が発表した、「民事上の個別労働紛争の相談内容の件数の推移」だ。ご覧のように、いじめ・嫌がらせの相談件数は年々伸びている。

それによって、うつ病などの精神疾患になり労災認定されるケースも年々、増加傾向にある。

もし御社の従業員が労災認定されると、それによって御社は多くの出費が必要になる。それに、何より社会的信用も落ちてしまう。

このように、パワハラはそれ自体が問題であるだけでなく、放っておくと、他にも色んな問題を引き起こすことになる。

だから、何としてもパワハラを防ぎたいわけだ。そんなわけで、いよいよ職場のパワハラ対策について具体的に見ていこうと思う。

5.職場のパワハラ対策

まず大きく分けて職場のパワハラ対策は予防と解決の2つに分けられる。

5-1.パワハラの予防

パワハラの予防とは、パワハラが起こる前に未然に防ぐ施策のことだ。パワハラの予防は大きく分けて次の4つがある。

5-1-1.トップのメッセージ

まず必要なのは、トップのメッセージだ。下の従業員がどれだけパワハラの予防を推進しようとしても、トップにその気がなければ、パワハラの予防は難しい。

しかし、トップはパワハラについて詳しく理解していないことが多い。そこで、トップにパワハラの必要性を説明し、理解を得るようにしよう。

そして、トップから職場に向けて「職場のパワハラをなくすべき」というメッセージを発信してもらうおう。

具体的には、厚労省がこのようなアイディアを示しているので参考にしてほしい。

ハラスメント行為は人権にかかわる問題であり、従業員の尊厳を傷つけ職場環境の悪化を招く、ゆゆしき問題です。当社は、ハラスメント行為は断じて許さず、すべての従業員が互いに尊重し合える、安全で快適な職場環境づくりに取り組んでいきます。

このため、管理職を始めとする全従業員は、研修などにより、ハラスメントに関する知識や対応能力を向上させ、そのような行為を発生させない、許さない企業風土づくりを心掛けてください。

○○年○月○日
○○株式会社 代表取締役社長 □□□□

厚生労働省より

5-1-2.ルールを決める

トップのメッセージが決まったら、次に、その内容をどう実現させるかを決めなければいけない。それがこの段階だ。

ルールというのは、要するに、方針やガイドラインのようなものを設けるということだ。

これは就業規則に追記してもいいし、別で独自で定めてもいいだろう。要するに「職場のパワハラ防止のために何をすべきか」が具体的に分かればOKだ。

5-1-3.社内実態の把握

さてルールが決まったら、次に社内のパワハラの実情を知らなければいけない。そのためには具体的にアンケートやヒアリングで調査を行う。

調査の種類としては、次のようなものがある。

  • 質的アンケート(文章で記入してもらう)
  • 量的アンケート(ストレスチェックのようにパワハラの困り度を数値化する)

調査の媒体としては次のようなものがある。

  • 電子ファイル
  • インターネット
  • 面談

これらを状況に合わせて組み合わせて行えばいい。具体的に何を聞くべきかについても厚労省が参考質問項目を提示しているので、それを参考にしてほしい。

厚生労働省の参考質問項目

ただし、調査をする上で注意してほしいことが2つある。

1つ目は、アンケートが会社の押し付けにならないように気を付けるということだ。

つまり、「このアンケートはあなたのためですよ」ということが従業員の方に伝わるようにすることが大事だ。

そのためには、調査を行うことがどう従業員のメリットになるのかを伝えることも大事だろう。

2つ目は、アンケートを実施後、結果を職場で公表することだ。というのも、アンケート結果を公表しなかったら問題点を従業員同士で共有できないからだ。

問題点を共有できないということは、従業員が自主的にパワハラ問題に取り組むことができない。

ただし、ストレスチェックと同じで、結果を公表する場合は、個人を特定されないよう十分注意する必要がある。

5-1-4.研修・教育

職場の実態を把握したら、その分析内容に基づいて、研修や教育を実施する。

ここでも注意して欲しいことがある。

それは、一般従業員、管理者、経営者など、対象ごとに研修を行うということだ。というのも、対象によって研修内容が違ってくるからだ。

また、年齢や勤続年数によっても対象者を分けることが必要な場合もある。

というのも、「パワハラのとらえ方」に対して、世代間ギャップがある可能性があるからだ。

例えば、ある言動に対して、管理者や年配の人は「こんなものはパワハラに当たらないだろう」と考えるかもしれない。でも若い人は「あれもこれもパワハラだ」と解釈する可能性がある。

では研修では、どんなことをやればいいのか?一例を挙げるとこんな感じだ。

管理者向けパワハラとはコミュニケーションの取り方話の聴き方、叱り方、褒め方怒りなどの感情をコントロールするアンガーマネジメントパワハラの社内ルール
一般向けパワハラとはパワハラを受けたときの相談方法パワハラの社内ルール

「研修・教育」の実施としては人事課が行ってもいいけれど、やっぱり餅は餅屋で、外部専門家に依頼するのが望ましいだろう。

5-2.パワハラの解決

パワハラの予防を心がけても、パワハラが起きてしまうこともある。その場合は、すぐにそのパワハラを解決しなければいけない。

そのためにやるべきことは次の2つだ。

5-2-1.相談窓口の設置

まずパワハラを受けた従業員が、相談できる窓口(担当者)を設置することだ。相談窓口としては、次のようものがある。

内部社内で決めたパワハラ相談担当者人事担当社内カウンセラー労働組合
外部弁護士、社労士メンタルヘルス機関ハラスメント対策のコンサルティング会社

相談窓口でまず相談してもらい、必要があれば、具体的な解決に移る。

つまり、相談者(被害者)だけでなく、加害者側にも話を聞いて、事実を確認するわけだ。もちろん、その場合には、被害者、加害者の双方に不利益がないように気を付けなければいけない。確認すべき事実としてはこんな感じ。

  • 被害者の被害度合い
  • 被害者と加害者の関係性
  • 加害者がその行為を行った目的、状況
  • 加害者の行為の頻度
  • 加害者の行為において被害者が苦痛に感じたポイント
  • パワハラについての社内ルール
  • その行為に関するパワハラの裁判例

そうやって事実を集められたら、その事実に基づいて、取るべき措置を検討するわけだ。つまり必要に応じて、次のような措置をとることになる。

  • 注意・指導
  • 謝罪
  • 人事異動
  • 懲戒処分

もちろん措置をとった後も、被害者と加害者の間にまた問題が起こらないように、フォローすることも必要だ。

5-2-2.再発防止

さて、そうやって問題が一旦解決しても、また再発する可能性もある。そのために、できる対策がいくつかある。例えばこんな感じ。

  • パワハラ行為者に対して再発防止研修を実施する
  • 管理職になる条件として「部下との適正な接し方」を加える
  • 職場環境を改善する

6.まとめ

パワハラとは、次の3つの条件を満たす行為のことだ。

  • 権力が高い者が低い者に行う
  • 業務上必要ない、または、業務の範囲を逸脱している
  • 労働環境が害されている

この3つを満たすパワハラの行為としては、具体的に次の6つに分類される。

  1. 身体的な攻撃
  2. 精神的な攻撃
  3. 人間関係からの切り離し
  4. 過大な要求
  5. 過小な要求
  6. プライバシー侵害

職場のパワハラが起こる原因としては、被害者と加害者の人間性の問題もあるが、組織のあり方の問題も大きい。

職場のパワハラはそれ自体が問題だが、放っておくと次のような問題の引き金にもなる。

  • 従業員のストレスが増える
  • 労働生産性が落ちる
  • 離職率が高まる
  • 労災リスクが高まる

職場のパワハラをなくすには、予防と解決の2つの側面から対策が必要になる。まずパワハラ予防としては、次のような対策をすべきだ。

  • トップがパワハラ問題への理解を示し、その旨のメッセージを組織全体に発信する
  • トップメッセージに基づいて具体的なパワハラ防止のためのルールを決める
  • ルールを決めたら、アンケートなどで組織内のパワハラの実情を把握する
  • 組織内の実情が分かったら具体的な対策を練る

そして、パワハラ解決としては、次のような対策が必要だ。

  • パワハラ相談窓口を設置し、パワハラ問題の解決にあたる。
  • パワハラが再発しないよう、過去にパワハラが起きた状況を見直し、対策を練る

もちろん、これらは一般的な流れなので、実際は組織によって細かい調整が必要だろう。

ただ、知恵をしぼってパワハラ問題に対処することで、きっとパワハラ問題も改善されるだろうし、組織が抱える根本的な問題も浮き彫りになるはずだ。

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